La pregunta suele estar ahí, presente en la mente de los CEOs, en los apuntes de los ejecutivos C-level, en las reuniones de la parte más alta de la pirámide organizacional: “¿Qué se necesita para ser un gran líder?”. Existen, por supuesto, habilidades tangibles como la perspicacia financiera y la gestión operativa. A ellas se suman cualidades personales cada vez más valoradas por el talento: confianza, resiliencia, versatilidad. Pero en una región como Latinoamérica, marcada por una disrupción constante y el reto urgente de mejorar la productividad, estas capacidades deben ir acompañadas de una más: el aprendizaje continuo. Convertido hoy en una habilidad crítica, aprender todos los días permite a los líderes adaptarse, anticipar cambios y guiar con claridad en medio de la incertidumbre.
La inteligencia artificial, la automatización y los nuevos modelos de trabajo han dejado de ser conceptos del futuro y se han convertido en realidades que transforman cada industria que conocemos. Las compañías (y los líderes) que prosperan no son necesariamente las más grandes ni las más antiguas, sino aquellas que tienen la valentía de evolucionar rápidamente. Sin embargo, hay un obstáculo silencioso que frena esta evolución: el ego.
Por eso, quiero compartir una perspectiva que vemos cada vez más relevante en nuestro trabajo con empresas en América Latina y el mundo: el futuro pertenece alas organizaciones “cero ego”. Es decir, aquellas en las que los equipos directivos, sin importar su rango, dejan de lado la vanidad y el miedo a perder estatus, y abrazan el cambio con humildad y apertura. Sin embargo, muchos CEOs aún no tienen claro qué los hace auténticos ni cómo aprovechar esa vulnerabilidad para liderar mejor. En nuestras conversaciones con más de 500 líderes globales, vimos que pocos se habían dado el tiempo de reflexionar y conectar consigo mismos,—paso clave para conectar de forma genuina con sus equipos y con su propio aprendizaje.
El ego: un iceberg que hunde las transformaciones
Para entender el impacto del ego en las compañías, es útil imaginar lo que podemos denominar como el “modelo del iceberg”. Lo que vemos en la superficie —la resistencia al cambio, la actitud defensiva o el deseo de control— son los síntomas de un problema más profundo. Debajo, ocultas, están creencias personales relacionadas con la identidad, el poder y el miedo a perder influencia o relevancia.
En este contexto, el ego es una cuestión de personalidad y de supervivencia percibida. Muchos líderes asumen que ceder control o mostrar vulnerabilidad puede debilitarlos ante sus pares o equipos. Paradójicamente, es justamente ese desapego del ego (o desinterés, en otras palabras) lo que permite que las organizaciones evolucionen con agilidad.
Hemos visto casos concretos donde el ego ha bloqueado o, por el contrario, habilitado transformaciones exitosas. Ante situaciones como estas, lo mejor es ser transparente. “Debes expresarle tus dudas a tu equipo, a la junta directiva y a otros asesores cercanos. Si no lo haces —y finges—, estás arriesgando… y eso podría llevar a una situación perjudicial”, nos aconseja Dan Vasella, quien fuera CEO de Novartis, citado en el libro de McKinsey: The Journey of Leadership.
¿El ego puede definir el fracaso del cambio, pero también el éxito?
El ego no es solamente un obstáculo cultural; también puede hacer fracasar los procesos de cambio más estratégicos. Para mitigar este riesgo, es fundamental que los equipos adopten el “modelo de influencia”, una herramienta probada para transformar comportamientos.
Este modelo ayuda a las organizaciones a diseñar iniciativas específicas que moldean el comportamiento colectivo. A través de prácticas como fomentar la retroalimentación abierta, compartir el poder de decisión o reconocer públicamente los errores, es posible desarrollar una cultura donde el ego tenga menos protagonismo y la humildad sea el motor de la innovación.
Los líderes que entienden esto no temen abrir espacio para ideas contrarias, ni rotan el liderazgo de las reuniones para evitar la concentración de poder. Estos comportamientos —aunque simples— crean un entorno donde el aprendizaje colectivo y la adaptabilidad reemplazan a la rigidez y al miedo al cambio. Bruno Pfister, ex CEO de la aseguradora Swiss Life, también citado en nuestro libro The Journey of Leadership, lo entiende de la siguiente manera: “Una vez, fui solo a una habitación tranquila y evalué cómo me sentiría si admitiera mi error. Me di cuenta de que mis preocupaciones tenían más que ver con mi ego que con el bien de la organización y su ADN”.
Cómo empezar a liderar con ‘cero ego’ desde hoy
Una de las mayores ventajas de este enfoque es que no requiere grandes inversiones para empezar. Fomentar la diversidad de perspectivas y trabajar la tolerancia a la incertidumbre y al error contribuye a generar una base sólida en el camino hacia una organización “cero ego”. Existen acciones inmediatas que cualquier equipo de liderazgo puede aplicar desde hoy, como:
Invitar perspectivas diversas en todas las decisiones relevantes, incluyendo voces que normalmente no están en la sala
Rotar los facilitadores de las reuniones clave para equilibrar las dinámicas de poder
Admitir abiertamente las incertidumbres o errores, mostrando vulnerabilidad como un acto de valentía, no de debilidad
Promover la experimentación, incentivando a los equipos a probar nuevas ideas sin miedo
Establecer un sistema de feedback continuo y bidireccional, que permita mejorar comportamientos y procesos sin temor
Reconocer públicamente los logros del equipo, resaltando el trabajo colectivo por encima del individual
Estos pequeños cambios generan un efecto multiplicador en la organización. Cuanto más normal sea el diálogo abierto y la autocrítica honesta, más fácil será adoptar los cambios que exige el contexto actual.
Humildad como ventaja competitiva
El verdadero liderazgo en la era actual no se define por la cantidad de subordinados, ni por la capacidad de controlar cada decisión. Es la habilidad de guiar a otros a través de la incertidumbre, con humildad, apertura y un compromiso constante con el aprendizaje continuo. Ese es el verdadero diferenciador.
Saber manejar el ego a beneficio del equipo significa entrar en contacto con el lado más humano del talento. Las compañías “cero ego” no son utopías y se muestran como ejemplos estratégicos para sobrevivir en mercados cada vez más dinámicos. Abrazar el cambio, aun cuando afecte nuestro propio rol en la organización, es el precio —y el privilegio— de liderar en estos tiempos. Hoy más que nunca, la humildad es una virtud personal y una ventaja competitiva. Comencemos por tomarnos el tiempo necesario para mirar hacia adentro con honestidad.
El autor es socio senior y líder de la práctica de Desempeño Organizacional y Personas para Latinoamérica, McKinsey & Company y Laís Lima, Associate, McKinsey & Company
